大跨度的时间管理是必须的、珍惜时间、学会放弃等等。
时间管理的原则1
1、大跨度的时间管理是必须的。
给自己一个蓝图，比方说3年后的自己该如何，这是你给自己的一个梦想，有梦想很重要，尤其对男人而言。你实现自己的梦想，然后让心仪的女人把你当做她的梦想。
2、珍惜时间。
要意识到时间是财富。优秀的人才都是特别珍惜时间的，因为他们的时间太值钱了。比如郎咸平教授，他去做一场演讲2个小时，可以收出场费20万，比如NBA球星，他打一场球，收入非常高，而大律师们也都是按小时收费的。
时间就是金钱，不是一句空话。即便不去做一些直接产生收益的事情，比如学习，或者埋头研究，或者去开拓人际关系，都最后会转变成个人财富的一部分。
3、学会放弃。
为什么讲大跨度的时间管理，因为这就是导向，为了这个导向，需要做什么事情?哪些事情是不必要的，可以放弃。有人会说，我时间很多啊，我很闲啊，我不存在放弃的问题。说这句话的是女孩子没问题，如果是男人，自己去面壁。
4、效率，效率，还是效率。
我高中有个同学，农村出来的'，特别勤奋努力，实际上高中三年我们任何时候看到他他都安静坐在座位上做题，但是学习成果并不明显，一直在中游徘徊。我们挺敬佩他的毅力，也为他感到遗憾。
这就涉及到效率的问题，时间管理的最终目的是结果，结果=时间长度效率，单纯去强调在一项时间上投入了大量的时间没有意义，而效率的作用怎么强调都不为过。
时间管理的黄金法则
1、成本观念
时间是一种成本，过了就过了，所以你要事先规划如何去用，要树立成本观念。美国西屋电脑公司的总经理，他的办公室门上写有一句标语：“不要带问题给我，带答案来。”这是值得你学习的一句话。
2、保持焦点
保持焦点的'意思就是一次只做一件事情，一个时期只有一个重点。聪明的人要学会抓重点，远离琐碎杂事。
3、80/20法则
你应该把精力用在最见成效的地方。美国一名叫威廉·努尔的企业家，最初他在公司销售油漆的时候，第一个月他只赚了160美金。他仔细分析了自己的销售原因，做了一个销售图表。他发现80%的收益来自20%的顾客，但是他却对所有的客户花了同样的时间。
于是他把最不活跃的36个客户重新分配给其他的销售员，而自己把精力重点摆在那20%的顾客。不久，他一个月就赚到了1000美金。威廉·努尔从未放弃这个原则，后来他成为了这一家公司的董事局主席。他知道80/20法则，20%的顾客掌握了80%的业绩。
4、立即行动
许多人都习惯于呆会儿再说，这一呆会儿就不知呆到多少时候，花费了很多的时间才能进入状态，却不知道状态是干出来的，而不是等出来的。
5、条理化
许多文件表格都要借助电脑提前予以格式化，到用的时候，你只需要几分钟就可以输出。你的很多事情也需要条理化。
时间管理法则
1. 目标
订出事业、健康、工作、财富、成就、自我成长等方面的目标。然后拆分成具体可行的小目标。
2. 计划
事先规划好行动。明确目标，列出行动步骤，每天执行，经常修正
3. 分析
列出工作内容，不断跟进工作进度。当无法按时完成时要分析原因，不断修正和调整自己的工作安排
4. 设定优先顺序
80/20定律。用80%的精力做20%最重要的事情，用80%的时间来处理会影响到未来的事情。
5. 专注力
不值得做的事情，一分钟都不要去做。此外，一次只做一件事，保持自己的专注力。如果中途被打断，过后再接着做，耗费的市场可能会更长。
时间管理的原则2
时间管理与项目管理
“按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。但工期托延的情况却时常发生。它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。
时间管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。如果只图节省时间，把这些前期工作省略，后面的工作必然会走弯路，反而会耽误时间。
项目一开始首先要有明确项目目标、可交付产品的范围定义文档和项目的工作分解结构(WBS)。由于一些是明显的、项目所必须的工作，而另一些则具有一定的隐蔽性，所以要以经验为基础，列出完整的完成项目所必需的工作，同时要有专家审定过程，以此为基础才能制定出可行的项目时间计划，进行合理的时间管理。
强化第一时间观念
做任何事情都需要占用时间，时间是最稀有的资源，因此，必须强化在“第一时间”内完成任务的观念。“第一时间”观念至少应包括三方面的含义：一是严格遵守作息时间，在规定时间段内的“起始点”完成任务;二是充分地利用时间，不占用、不浪费任何一块时间;三是有效地利用时间，提高工作效率。
时间观念是一个意识上的问题，是工作责任心的一个方面，它不像上班打卡那样的标准化、形式化，但拥有了它，却比打卡更管用，因为时间观念对于员工来讲是内因、是根本，打卡只是外因、是手段。
所以，项目经理应当利用各种可以利用的时机和场合，采取各种不同的手段和方法来强化项目团队成员的“第一时间”观念，增强整个团队和每个人的责任感、紧迫感，在第一时间完成任务的意识。
在此基础上，通过培训、自我学习、实践、工作交流等方法，提高项目团队成员的专业水平和团队的整体协调能力，争取实现项目的“普遍提速”，提高整个团队竞争力。
建好一个时间日志
建立一个 “时间日志”，完整、准确记录你的.时间是怎样花费掉的。这既是时间管理的开始，也是时间管理中一项重要的准备工作。项目经理不但自己要这样做，而且要督促团队成员都要养成这样一个良好习惯。
对于这个问题，不能靠回忆来讲做了些什么，因为“想象”和“现实”常常有很大的不同，甚至有时会完全不同[4]。在通常情况下，可以根据需要选用适合个人特点的时间管理的工具，也可以每半个小时自己手动记录一次时间的使用情况，每两周或一个月对记录情况进行一次分析。这样就会发现自己在时间利用上不合理的地方，从而找到改进时间管理的办法。
记录时要注意三点：一是时间间隔不要太短，防止产生负面效应;二是不要在一个时间周期(如一天)结束之后再去填写，防止记录结果带有欺骗性;三是记录“时间日志”贵在坚持，不能三天打鱼，两天晒网。
项目管理与时间管理阶段
活动定义
将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。在项目实施中，要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。
当然，随着项目活动分解的深入和细化，工作分解结构(WBS)可能会需要修改，这也会影响项目的其他部分。例如成本估算，在更详尽地考虑了活动后，成本可能会有所增加，因此完成活动定义后，要更新项目工作分解结构上的内容。
活动排序
在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。在这里，既要考虑团队内部希望的特殊顺序和优先逻辑关系，也要考虑内部与外部、外部与外部的各种依赖关系以及为完成项目所要做的一些相关工作，例如在最终的硬件环境中进行软件测试等工作。
设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。比如在开发项目中可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。
在进行项目活动关系的定义时一般采用优先图示法、箭线图示法、条件图示法、网络模板这4种方法，最终形成一套项目网络图。其中比较常用的方法是优先图示法，也称为单代号网络图法。
活动工期估算
项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。估算的工期应该现实、有效并能保证质量。所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。项目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算数据，将其文档化，同时完善并更新活动清单。
一般说来，工期估算可采取以下几种方式：
1)专家评审形式。由有经验、有能力的人员进行分析和评估。
2)模拟估算。使用以前类似的活动作为未来活动工期的估算基础，计算评估工期。
3)定量型的基础工期。当产品可以用定量标准计算工期时，则采用计量单位为基础数据整体估算。
4)保留时间。工期估算中预留一定比例作为冗余时间以应付项目风险。随着项目进展，冗余时间可以逐步减少。
时间管理的原则3
易效的时间管理分享
1.确定重要的事项
(1)如何确定事情是否重要与个人价值判断有关
举这么一个例子，有三个会议同时召开：
一是上级部门召开的，要求主管参加，讨论安全生产问题;二是自己主持的，讨论本公司分配计划;三是地区组织部召开的，关于推荐优秀区后备干部座谈会。
你将参加哪一个会议?这与个人价值判断有关。
价值不是实物的本身，是各种关系的综合。价值是关系，价值往往有一定的参照物决定其价值的量。
(2)如何确定事项是否重要与个人所处位置有关
如何确定重要工作，既是时间管理的重点问题，也是一个难点问题。在不同单位、不同岗位、不同个人有不同认识的问题，即使同样的问题，各个层次的关注的重点也不同。
例如，销售问题，基层员工的重点是考虑的月度计划;中层员工的重点是考虑年度计划;高层员工重点考虑的是明年以及3年计划内的计划。
一般认为，高层考虑的是方向;中层考虑的是方案;基层考虑的是方法。
而对于具体执行的问题：高层抓目标;中层抓控制;基层抓进度。
2.做重要的事情
从时间管理的角度来看，必须学会做重要的事情。
这里可以借鉴做事的4D原则：
Do it now(亲自做)：不能丢掉不管、不能拖一拖再办、不能授权的事，按照优先顺序自己亲自去完成
Delegate it(授权)：学会授权，将能派出去的事尽量派给他人干，这样可以节约时间干最重要的工作
Do it later(稍后再办)：把一些偏离目标的精神情绪活动，次要的工作、信息资料不全的工作，暂时挂在一边，待有空时再去处理
Don’t do it(丢掉不管)：把一些与目标无关的事，无效益的事，应差的事丢掉不管
这个原则实践于前德国足球队主教练克林斯曼的管理球队的方法，又称为“克林斯曼时间管理理论”。
克林斯曼的“时间管理系统”开始于早上7点钟。8点钟球员们被酒店叫醒的时候，克林斯曼自己已经慢跑锻炼归来。大约8点半，克林斯曼便开始自己的第一个正式程序：和助理教练略夫在教练房间里会面。
房间内摆放着一整套供教练组商讨战术的设备，有电视机、DVD等。克林斯曼会拿出一张A4的纸，写下当天的详细计划，比如他会确定今天和哪位队员谈话，会谈时间多久，如果会谈时间很长，他甚至还会写清楚中间安排几分钟的休息时间。在列完这个清单之后，克林斯曼会决定按照轻重缓急来处理事情的先后顺序,原则是：
重要而且紧急的事情——立刻自己处理
重要但不紧急的事情——仔细安排好之后再自己去处理
不重要但紧急的事情——交给相关有能力的同事去处理
不重要也不紧急的事情——扔到一边去
提高计划的有效性
用计划方法来管理时间在强调计划性的时候，也带出一个基本的问题：如何保持计划的有效?
计划在实施中，往往会出现两个问题：
一是计划落空。计划没有如期完成。这个的原因是复杂的，包括目标的可行性、计划措施的保障性和计划实施的力度等。二是计划虽然完成，但完成的'质量不高。其原因也是多种多样的。归纳起来主要的问题在于，计划虽然确定了，但由于各种临时性、突发性的事项打乱了计划的实施。因此，为了实现计划的有效性，要注意以下的问题。
1.注意计划的弹性
“计划赶不上变化”这是人们经常说的话，说明计划制定的条件与实施计划环境与条件的不一致所带来的问题，因此，计划的弹性是制定计划时必须考虑的问题。
问题复杂性在于：如果留出的余地，计划弹性足了，计划刚性约束就可能打折扣，但计划如果只强调刚性而没有弹性，计划有可能因实施的条件的变化而无法按时、按质、按量完成。因此，要在分析研究的基础上，通过平衡，使计划既能保持一定的刚性约束效果，也能富有一定的弹性。如何使一个计划既能体现刚性的特征，又具有一定的弹性?以下的三个方法可以在制定计划时运用。
第一，在制定计划时适当地留出干扰时间，并在安排每件事项时，根据以往的经验留下较充足的时间。
第二，在计划制定时，设置机动事项来解决干扰。例如，可以将一些以后要做的事情作为本期的机动事项，万一有临时性或突发性的事项出现，可以将这些机动事项为调整的对象，留出时间空隙以应付临时或突发性的事项。
第三，计划安排的时间不要太满，一般要留出20%左右的余地，而留出的时间余地尽可能以大块时间为宜，这样即使有临时性或突发性的事项干扰了原来的时间安排，也有大块时间调整，安排一些重要或关键的事项。
2.设置事项控制点
有的时候，在计划的实施过程中，发现可能来不及完成计划的情况，但由于时间来不及了，再补救也无济于事，因此，在一些跨时间段较长的事项，在计划制定时，应设立若干的控制点，严格要求完成的时间与内容，一旦发现控制点没有按要求完成任务，还可以及时采取措施进行补救。
控制点的设置可以根据事项的时间长度设置，一般为30%处、50%处、70%处和90%处设置为佳。
3.按工作效率的规律订计划
提高工作效率是我们追求的目标，也是时间管理的重点。影响工作效率的因素很多，除了主观的因素外，还有许多客观的因素，像人的生理特征，也是影响工作效率的一个因素。
有人感觉到在每天的各个时段，有时工作效率较高，有时又感觉大脑灵活性稍差。如果你了解了自身的生物钟，依照身体节律工作、学习，恐怕效果就会不一样了。
计划的制定中，也应该考虑人的生理与心理变化的规律特点来安排事项，可能效果会更好。
4.分析计划实施的情况
分析计划的实施情况有两个用途，一是分析计划制定的合理性;二是分析计划执行的有效性。因此，通过分析，能对计划方法更好地运用带来影响。
计划实施的分析有2大方面，一是检查计划的完成情况;二是检查时间利用情况。
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