员工看到的是一个其乐融融的美好之家，也看到了丁国良作为“爸爸”的另一面，距离感消弭得无影无踪。
“儿子，长大了想不想成为一个Banker(银行家)呀？”
“不，我要当一个工程师。”
对于丁国良来说，“子承父业”的“算盘”已经不是第一次“落空”了。已过“知天命”之年的他为汇丰银行在中国辗转布局立下了汗马功劳。自香港到上海再赴北京，历经30年他从一个“最底层的柜员”化身为北京分行的行长，其间人生经历的精彩可以想见，却似乎遗憾地无人继承这份不可多得的财富事业。
丁国良的3个子女均生于香港、长在大陆。大儿子和二女儿分别在英国和香港就读医学和艺术，14岁的小儿子也让爸爸的计划落了空，他的体育不错，最近的理想是成为一名工程师。
眼看着3个孩子成长的方向距离自己走过的30年的路越来越远，丁国良对此感到些许无奈但不是空落落。作为一名跨国公司的领导，他已经习惯了去接受更多的差异和变化：每个员工的成长、教育、文化背景都不一样，“能管理好这么大一个公司，还管不好几个孩子？”丁的自信来源于他掌控工作和生活的分寸感，当年轻的管理者刚刚戴上“爸爸”和“领导”的两顶“帽子”时，他扮演这个双重角色几近20年，靠的是“平衡有术，拿捏有度”。其中最得意的就是把管理方法应用到家庭教育中，在他看来，给子女传承管理的方法论和价值观比单纯复制事业的成功更可贵。
拒绝，更考验爸爸的魅力
“我可能把公司的做法都应用到家庭了，”丁国良笑言，“孩子们的一些要求，妈妈通常不会第一时间拒绝。但是他们必须给我至少3个理由，我才能当裁判，决定要不要满足。”
每个爸爸都会遇到这样的情况：儿子有五花八门的念头，而起因也许只是“隔壁王莉莉家有一个萨克斯，我也要学”。丁国良却利用这个机会教会了孩子怎样分析判断自我需求。3个理由就能实现一个愿望，这让他们有动力在无形中锻炼了独立的思考能力，但是怎样拒绝孩子的要求更考验爸爸作为管理者的魅力。
“他给我3个理由要获得一样东西，我拒绝他可能要七八个理由，”丁国良无奈地笑笑，“不像我们小时候，父母的教育很权威，现在还要想尽办法抚慰他们的情绪。”丁和太太一直分角色饰演得很愉快，“孩子提出的要求，如果明知不可能，太太就会提前做很多工作，等他们正式收到我的拒绝通知时，心里已经有准备了。”
丁国良从来都没有以父亲的身份去压制儿女，他似乎习惯了把儿女也当作员工，“你讲你的道理，我讲我的道理，要让孩子心甘情愿地接受我的看法。”当然反过来，“如果他们有道理，我也会改变原本的想法。”大儿子没有按照爸爸的希望去学金融，他最早萌生学医的念头是SARS肆虐之时。儿子读医的专业条件也很好，陪同学参加留美考试“闹着玩”，数学考了满分。爸爸虽然骄傲，但是鉴于医生职业的辛苦和高昂的时间成本(读医在英国要7年)，还是劝阻他“如果你要学医的话，爸爸只有晚一点退休了。”儿子却很坚定，“我要当无国界医生。”也许是这份悲天悯人的天性让丁国良理解并尊重了他的选择。
这套“讲道理”的理论放在员工身上也适用。丁国良每做一个决定，都会告诉员工“我有几个理由”，当员工琢磨不透这些做法时，他也尽力去解释开导。作为3个孩子的父亲，丁国良理解多元化管理的本质要轻松得多。“3个小孩爱好、性格都不同，你看连长相也不一样。”他笑着停顿了一下，指着办公桌上的全家福说，“更何况公司里那么多员工，每个人的成长环境、教育背景都不一样”。他说，多元化管理就是保证组织中的每一个个体都能最大程度地发挥他的技能和潜能，而不论他属于哪一个群体。只要管理者懂得识人之长、避人之短，就会吸引更多的人才聚拢到优秀的团队中。
在同事眼中，丁国良的五口之家是典型的“中国式家庭”，而他本人也非常善于运用中国传统的“和文化”，将自己的团队打理成一个大家庭，这种看似简单实则深厚的融合之举不但让企业更有凝聚力，也体现了领导者个人非凡的领导力。
“他们家的炸春卷最好吃。”同事们回忆起丁家的招牌菜时，钦羡不已。看来这个香港人不光普通话说得好，连全家的口味也彻底融入了北京。丁是一个善于沟通并且适应能力很强的人，工作和生活的“平衡术”在他手里玩得转。丁国良会和同事们一起去北京顺义地区参加公益活动，看望单亲家庭的孩子，然后邀请员工到家里坐坐，让3个孩子为大家演奏钢琴。员工看到的是一个其乐融融的美好之家，也看到了丁国良作为“爸爸”的另一面，距离感消弭得无影无踪。
沟通，从放下权威开始
领导们最拿手也最头疼的就是开会了，可是把会议搬到家里的并不多见。然而丁家雷打不动的规矩是定期召开家庭会议，好像召开公司董事会一样郑重。
“每隔一两个月开一次会，很正式，和平常聊天不一样。”丁国良以主持人的身份召集会议，喊一声“开会了”，一家五口坐在一起谈一谈。会议内容无非是家庭规划的一部分，比如今年暑假何处旅游。既然哥哥说欧洲，姐姐要去非洲，小儿子吵着要到泰国，那么就举手表决吧。全家在这种氛围里议定的事情就像公司里丁国良“拍板的事”一样不能更改了，“他们不要再想去妈妈那里做工作了”，丁国良很坚决，这个五人家庭董事会的主席要求大家毫不动摇地执行会议讨论结果。
“老大和老二小时候都做过会议记录，他们抄下来留着。”丁国良看重的就是家庭会议的这种形式和程序，让孩子熟悉这套规则。“早一点给他们灌输一些管理意识，让他们明白很多事情不是一个人做决定的，学会怎样妥协，怎样尊重对方。我们现在是一个家庭，以后他们长大在公司学习管理就不陌生了。”
沟通，其实就是放下权威的开始。这一点丁国良从孩子的成长阶段上看得很清楚。“小时候他们觉得爸爸很权威，一过了13、14岁，我就不再拥有无上权威了，也放下身段和他们做朋友。”丁国良觉得这样开会的效果挺好，“我感觉国内的小孩娇气了一点，家里什么事情都听他的，但其实他们应该互相尊重。”
为什么要开这个会呢？丁国良最初是想让孩子们之间形成良好的互动影响。丁从小就教育大儿子要做弟弟妹妹的榜样，老大一直以来也很照顾他们。在采访中，丁国良几次讲到哥哥的影响力。妹妹毕业时给家人都留有毕业感言，写给哥哥的是：“哥哥，你永远都给我定了一个很高的标准，我很辛苦才能达到它。”看到这些话，做爸爸的很欣慰：看来当初设定的目的达到了。
培养，孩子是“潜在客户群” 国良还是孩子们当之无愧的投资顾问。爸爸是银行行长、理财专家，怎么把投资理念和对孩子的理财教育结合起来，他选择了传统之道：身教重于言传。
汇丰最近推出的“家庭金融服务”旨在为家庭的基本需求提供保障，帮助家庭应对经济的起伏。这个理财规划包括子女教育、医疗保健、安家置业、退休养老等一系列保障服务，启用了“财务需求分析工具”，客户只需回答几个基本问题，就能在15分钟内了解缺口所在，从而填补财务规划的漏洞。
丁国良让员工们去尝试体验这套分析工具，他自己也实践了一把。测试后有同事问他，“丁行长，您没(财务)缺口吧？”他赶忙点点头，“有缺口，有缺口。”丁国良的缺口是大儿子读医的教育费用，原先是按大学4年时间准备的，如今在英国读医要5年，实习另外要2年时间。
银行家的工作和生活果然分不开，丁国良不但在公司里大力推广金融服务，还不忘把这套服务带到家。儿女就成为丁国良理财理念的第一个被“灌输者”，他用自己的专业知识潜移默化地影响着孩子们：这时爸爸摇身一变为专业理财师，而孩子也成了爸爸培养的“潜在客户群”。
丁国良和儿女们是不经意间切入这个话题的。上高中时儿子询问保险是什么，丁国良解释之后告诉他们自己也为他们买了保险。在孩子18岁的时候，保险公司寄来一封信，丁国良把信交给儿女，让他们将保险转到自己名下，“将来工作了要自己交保费”。大儿子和二女儿对这件事都很重视，饶有兴致地在网上修改了保单上的个人信息。儿女满18岁的时候，丁国良也会亲自带他们去银行开账户。
大儿子去年9月刚去英国读书的时候，爸爸交给他一个任务：12月回家之前，要把这几个月的花销记下来。“你自己计算每天、每月花销多少，然后告诉我一个数字，到时候每个月从账上划掉的就是这么多钱。”丁国良要潜移默化地教给孩子的就是“量入为出”的概念，“让他们自己学习怎么管理资源。这是我的做法，希望能影响他。”令丁国良没有料到的是，儿子在国外读书这一年比原先在家里“省了”，“他知道比较价格了，告诉我这个超市的面包要1英镑，那个超市只要98便士。”
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