一、原则
1、尽量保证考核的客观、公平性，以数据和事实为依据来对员工作出评价
2、尽量保证考核的可操作性，在考虑公司的发展规模与人员结构、人才成本支出的情况进行
3、尽量简化相关的评价指标，以一个关键指标为主，其它指标为辅的指标简化原则进行简化操作
二、考核方法
公司实行两级考核制，即先对部门（这里的部门泛指公司的各部门或者工作组，下同）进行考核，再对员工进行考核。
两级考核制具体的实施方法为：用公司制定相关指标来判定部门绩效等级，再根据部门绩效等级来判定部门员工的绩效等级。绩效等级分为A、B、C、D、E五级，部门根据考核分得分情况核定级别，并设定所有员工的初始绩效（一般绩效）为C级，再在此基础上按相关规定作提优或者降级处理。
三、操作步骤
1、部门每月月初提交《部门月工作计划表》到总经理，公司专门召开计划工作会议确定月工作任务。《部门月工作计划表》要求用电子表格形式，提交部门自己留底一份，以便对当月的部门工作方向进行指导。
2、每月月初各部门同时提交《部门月工作总结报告表》，作对上一个月本部门工作情况自我总结评价供公司考核参考。
3、各部门平时记录的数据性表单，包括《员工表现记录表》、《跨部门人员交叉评价表》统计数据上交人事行政部进行归纳整理，打出各员工的操行分。
4、由员工填写自己上个月的《考核分评分表》中的自我评价分项目后，交部组主管填写效率分、态度分项目后，统一上交人事行政部填写操行分项目，并计算出考核分的最终得分情况。考核分数据出来以后，由人事行政部整理成文档，再发回相关部门。
5、召开月度部门总结会议，根据相关的考核项目的统计数据进行分析、归责。
6、总经理根据数据、部门评价、平时的考察给部门打分评级，实质上即给出了部门的提优和降级的人数指标。
考核项目的问题数据为硬指标，分小问题，一般问题，严重问题三等，问题可以进行加减换算，即一个严重问题=两个一般问题=四个小问题。对部门评级时可以参考以下规则执行：未出现问题的为A级；出现问题但不够一个严重问题的为B级；出现一个严重问题，或者是等同于严重问题的为C级；严重问题出现的次数为两个或者以上的为D级；严重问题出现的次数为三个或者以上的一律为D级。
ABCDE
无问题有问题但未超过一个严重问题一个严重问题及以上二个严重问题及以上三个严重问题及以上
7、各部门根据指标评，结合考核分得分情况评出本部组内所有员工的考核级别。
8、对评优和降级人员，在各部门内部公示三天，有对部门主管评价有意见的可以进行内部申诉。
9、部门将公示期内出现的需要更正考核分和考核级别的情况反映给人事行政部，并同人事行政部一同商议修改事项。
10、人事行政部找当事人核实扣分事项，如有问题的可以找部门主管协调，协调不成的上报副总经理直至总经理裁定。
11、最终考核数据上报总经理审核签字。
12、公司统计当月公司的销售额，用来计算按公司业绩量折合后的考核奖金。
13、登记数据并公示，将数据计入工资、档案资料。
14、时间安排（每月）
1—4号5—8号9—11号12—15号16—17号18—20号20—25号
交当月部门工作计划、部门工作总结、填写每个人的考核分评分表部门月总结及计划审核工作会做月考评公示表内部申诉期人事访谈工资结算并上报发放上月工资
四、部门绩效等级与员工提优降级人数指标对应关系
1、总经理按数据结果、归责的分析、平时的考察综合给出部门等级，按等级确定部门提优与降级指标，等级分A、B、C、D、E五级。
2、A、B、C、D、E五级在不同人数的部门分别对应以下的提优和降级规划：
提优规则为：1—3人对应11000，4—5人对应22110，6—8人对应32210，9—12人对应43210，12—16人对应54320的标准进行。具体部门级数、部门人数、部门提优人数对应如附表2
附表2：部门级数、部门人数、部门提优人数对应表
ABCDE
1—311000
4—522110
6—832210
9—1243210
12—1654320
降级规则为：1—3人对应00011，4—5人对应00122，6—8人对应01123，9—12人对应01234，12—16人对应01235的标准进行。具体部门级数、部门人数、部门降级人数对应如附表3
附表2：部门级数、部门人数、部门降级人数对应表
ABCDE
1—300011
4—500122
6—801123
9—1201234
12—1601235
备注：这里只针对所有无职衔且非业务员的员工作考评，其它人员的绩效考核待下一阶段再行出台相关方案。
规则：提优或者降级人数都只能小于或者等于部组一半人数，不得超过。具体的级别评定办法请参照《绩效考核办法补充细则》的相关规定。
提优和降级标准如涉及需要修改的，需要由部门主管提出申请，经公司主管会议讨论确定。有临时增加的项目，可以直接交总经理临时裁决，待下一个月再交主管会议讨论确定。
五、主管的权限
1、指标的建议权
2、确定后的指标的运用选择权
3、提优与降级的等级选择权
4、为控制公司支出，加强对落后人员的惩治办度，主管可以根据情况增加降级人员数量，但无权增加提优人员数量；有权减少提优人员数量，无权减少降级人员数量
六、绩效考核项目的意义
1、实行有计划的管理，落实工作计划的实施力度，可以督促管理人员加强管理，不断提高管理效率。
2、有问题必须记录和做出处罚决定，做到赏罚分明，有错就纠，有利于及时的纠正工作问题与错误，不断的改进工作。
3、以工作任务为中心进行考核管理，该加班的要加班完成，资源条件不够的应当提前预估并做相关申请，有利于形成自觉的督促机制。
4、做到赏罚的公平、公正、透明化，有利于形成积极、有序的内部竞争机制，调动公司全体成员的工作积极性。
5、主管拥有平时工作问题、工作成绩的记录权和员工赏罚的提名权，有利于提高主管的权威，提高管理效果。
6、主管赏罚提名受公司对部门绩效评价结果的约束，有利于统一相关处罚和奖励标准，控制惩罚程度与奖励支出。
7、平时数据的积累，有利于公司下一步对评优、评级和合理分配年终奖等项目工作实施。
七、项目人员设置与分工
项目经理：
副经理：
数据负责人：
八、其它事项
本方案未具体说明的细节，请参照《绩效考核办法补充细则》
填写表格请参照以下副表
附表：
1、部门月工作计划表
2、员工表现记录表
3、跨部门人员交叉评价表
4、部门问题统计表
5、部门月工作总结报告表
6、考核分评分表
7、部门人员月考评公示表。
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