当前位置：亲亲女性网>职场>预算会计工作职责

预算会计工作职责

时间：2024-12-20 14:34:49 职场我要投稿

预算会计工作职责1

　　1、制定和完善公司全面预算管理制度;

预算会计工作职责

　　2、负责年度预算及经营计划管理，组织年度预算编制和过程管理;

　　3、监督集团各级预算的执行情况，分析和反馈预算偏差，提出改进措施并及时上报;

　　4、定期分析公司财务运营情况，动态反应项目指标变化，形成经营分析报告，透视经营风险;

　　5、负责新拓展项目投资收益分析与专项测算分析，从全成本和财务收益角度论证项目可行性;

　　6、综合财务指标、利润规划、现金流管理、税务政策等信息为集团经营决策提供专业支持。

　　7、部门计划及会议管理，年度及月度重点工作计划的下达及过程跟进。

预算会计工作职责2

　　1、组织完成中航预算相关工作;

　　2、协同组织开展全面资源匹配(全面预算)和滚动预测;

　　3、协同组织事业部、产业基地的盈利规划，按月输出绩效考核数据，并对实际与预算偏差进行分析，跟踪预算达成情况;

　　4、组织完成经营会财务分析报告;

　　5、按月组织集团部门分析预算与实际费用偏差原因，按月进行达成情况预警

　　6、承办上级交办的其他工作。

预算会计工作职责3

　　1.负责组织年度/半年度预算编制工作。收集发布相关预算前提、收集整理部门预算资料、组织会议评审;

　　2.编制合资公司/股东方年度预算损益表及相关董事会议案;

　　3.月度损益预测及管理报表编制;

　　4.月度财务报告及经营报告编制;

　　5.年度预算滚动预测及报告编制

预算会计工作职责4

　　1、促销活动申请和合同审核，对促销活动做ROI分析，帮助业务管控促销费用。

　　2、通过财务分析，帮助业务找到业务风险和机会点。

　　3、对新的营销业务，做财务可行性分析。

　　4、做好年度、月度预算工作。

预算会计工作职责5

　　1、负责分公司管理报表的收集、整理核对及管理;

　　2、协助开展公司预算、财务分析工作;

　　3、协助上级领导对财务项目推行及实施;

　　4、协调分公司及各部门工作事项;

　　5、完成财务部领导交付的其它任务

预算会计工作职责6

　　岗位职责:

　　1、建立、改进、完善预算管理体系,建立相应的'执行、控制机制,起草修改配套的制度;

　　2、根据公司发展目标,组织编制公司预算,监督和控制预算执行情况;

　　3、每月编制预算报表,出具分析报告。

　　岗位要求:

　　1、较强的沟通协调及决策能力,抗压力强;

　　2、本科(含)及以上学历,财务相关专业;

　　3、五年以上相关工作经验,互联网行业优先。

预算会计工作职责7

　　一、制造企业全面预算的管理内容

　　1.财务预算

　　财务管理是制造企业的所有预算的综合体现，既是业务预算和资本预算的综合体现。财务预算是以业务预算以及资本预算为盈利的基础，目标就是要进行经营盈利，最后以现金流量预算，形成资产负债表和现金流量表，还有预计损益表。

　　2.业务预算

　　业务预算是反应企业基本业务活动的预算，像投资收益预算、管理费用的预算、直接人工预算，在企业中的制造费用预算、产品的成本预算、以及财务预算、销售费用预算、销售预算、生产预算等等预算都是制造企业的基本业务区预算。

　　3.资本预算

　　资本预算包括企业的筹资预算，其企业无形资产购置预算，固定资产的构建预算，技术更新改造预算以及固定资产构建预算等等，资本预算是根据具体的投资和筹资项目编制而成的，包括一次性专门业务预算，以及资本支出预算等，一般用来对长期的投资业务以及其相关的筹资业务进行规划。

　　二、对企业建立开展预算工作的组织保证体系

　　为了确保企业全面预算的顺利开展，应该对企业各部门以及各单位的所有的责任和权力进行详细的了解。在企业当中，企业的股东大会是预算批准的最高权力机构。其企业领导和组织公司预算的制定，预算的执行，预算的调整和分析，还有预算的考核和预算的评价等全面预算管理工作，是由企业董事会设下的预算管理委员会进行开展的。负责企业部门责任范围的预算编制以及预算实行的，是企业预算管理的基本单位的各内部部门直接执行的`。负责组织和协调编制工作的部门，是企业日常工作结构财务部进行执行。

　　1.企业预算管理委员会职责

　　企业的预算管理委员会在企业中的主要职责就是要对有关预算的制度和规定进行制定和颁布；对各单位的预算申报工作进行审定和协调，并且针对相关的申报问题进行讨论，以及对事项进行调整解决；对公司各单位的年度目标以及年度计划进行研究和决定；对企业的相关单位在编制预算的时候出现的问题进行合理的解决；对企业的经营方针，或者经营环境有变更的时候，对其预算进行修改和调整；对其企业的全面预算进行审议，然后执行下达命令；在企业的预算执行过程中所发生的一切情况进行监督；最后就是对企业的年度预算执行情况进行分析，最后接受讨论结果报道。总的来说，企业预算管理委员会在企业的职责是方方面面的，其身担重任。

　　2.企业预算执行委员会职责

　　企业预算委员会在企业中的职责主要是对企业的预算编制进度进行监督，另外还有要将各单位的初步预算进行统计，对各单位在预算中出现的问题提出建议，并制定初步的预算报表，将报表提交给预算管理委员会进行预算讨论；对企业的预算制定和预算执行情况进行检查和分析，然后对预算管理委员会批准后的各种项目的预算报表进行表格编制；为了按时提供各个单位的预算草案，还要与分公司领导以及预算委员会中的各个部门负责人进行及时的沟通；对企业各单位的编制预算进行组织培训和指导，以及对企业各个部门单位编制的预算和预算的执行报告进行审核；对企业的年度预算执行情况，以及将预算执行分析报告进行编报，提交给预算管理委员会；另外就是还需要办理企业相关的预算执行策划与联络事项。

　　3.企业职能部门预算责任人员职责

　　企业的职能部门预算责任人员的指责，与分支企业预算管理小组的职责都是一样的，这两个部门只要负责企业单位部门的预算工作计划的拟定；对企业内部的预算工作事项进行协调；当企业的经营环境或者经营手段改变的时候，对相关的预算进行及时的修改，将修改内容先交由企业预算执行委员会审核，审核过关之后才上报给企业预算管理委员会进行审批；对企业单位的初步预算进行审查，并且进行相关事项的讨论，再进行修改；对企业的预算执行报告进行撰写，对预算与实际的执行情况进行比较分析。

　　4.企业职能部门职责

　　企业负责人按企业的要求和工作，对企业的职能部门进行工作部署。各职能部门要遵循公司财务部门的指导，对各自单位的预算工作负责相关的事项；各单位负责人对企业各职能部门的预算工作进行领导，做要任务就是要将其企业批复的预算指标进行预算以及制定，在叫这些指标分配到各责任单位和各位责任人。

　　5.企业预算管理委员会

　　企业预算管理委员会组成人员，主要有委员，即是企业所说分支企业总经理；主任也就是董事长；财务总监也就是主任委员；执行委员，也就是财务部部长；还有副主任，也就是总经理；另外还有企业总部各职能部门的负责人。

　　三、其企业全面预算的编制

　　1.财务预算编制

　　财务预算的编制一般都是按照难度编制的，对内部经济责任制的落实和制定依据主要是财务预算。其中财务预计利润表的编制，要建立在销售预算以及产品成品预算，销售费用预算等日常业务预算的基础上进行编制的。

　　2.资本预算编制

　　资本预算编制即是编制投资融资计划，这要是要根据公司经营目标进行编制。

　　3.业务预算编制

　　企业以市场需求的研究以及预测为基础，以经营利润目标为出发点，以销售预算为主导，对企业的生产经营进行全面预算。其中生产预算的编制，是根据预计销售量以及预计初期库存和预计期末的库存等因素来进行。

预算会计工作职责8

　　在局长的领导下，主要工作职责是：

　　1、负责科内行政管理及思想政治工作，制订本科年度内工作计划并组织实施；

　　2、认真贯彻国家有关财经法律、法规、和制度，教育引导科内工作人员正确处理财务监督与服务的关系。

　　3、负责全区行政事业单位国有资产管理，防止国有资产流失；

　　4、负责部门预算的试点工作，提出试点计划；

　　5、负责行政公检法及教科文事业单位财务管理，规范财务行为和经费开出标准，提出财政支持的项目，预算安排的重点和顺序；

　　6、负责全区行政事业单位年度决算的汇总及上报工作，编制所分管单位的年度预算草案；

　　7、负责行政公检法、教科文年度预算执行工作及预算追加有关事宜；

　　8、负责区级会议费的管理，严格执行“定点开会、财政审批、结算”的管理办法；

　　9、负责区级政府采购有关的考察认定工作，并提出采购计划；

　　10、负责专项资金的跟踪问效工作；

　　11、负责福利彩票销售有关事宜；

　　12、开展深入细致的调查研究工作；

　　13、负责科内信息的报送工作；

　　14、负责领导交办的其他工作。

　　行财科工作职责

　　在局长的领导下，主要工作职责是：

　　1、负责科内行政管理及思想政治工作，制订本科年度内工作计划并组织实施；

　　2、认真贯彻国家有关财经法律、法规、和制度，教育引导科内工作人员正确处理财务监督与服务的关系。

　　3、负责全区行政事业单位国有资产管理，防止国有资产流失；

　　4、负责行政公检法及教科文事业单位财务管理，规范财务行为和经费开出标准，扩大部门预算的`试点范围；

　　5、负责全区行政事业单位年度决算的汇总及上报工作，编制所分管单位的年度预算草案；

　　6、负责行政公检法、教科文年度预算执行工作及预算追加有关事宜；

　　7、负责区级会议费的管理，严格执行“定点开会、财政审批、结算”的管理办法；

　　8、负责区级政府采购有关的考察认定工作，并提出采购计划；

　　9、负责专项资金的跟踪问效工作；

　　10、负责福利彩票销售有关事宜；

　　11、开展深入细致的调查研究工作；

　　12、负责科内信息的报送工作；

　　13、负责领导交办的其他工作。

　　行财科工作人员职责

　　在科长的领导下，主要工作职责是：

　　1、加强思想政治工作，提出本人年度内工作计划并组织实施；

　　2、认真贯彻国家有关财经法律、法规、和制度，正确处理财务监督与服务的关系。

　　3、做好全区行政事业单位国有资产管理，防止国有资产流失；

　　4、加强行政公检法及教科文事业单位财务管理，规范财务行为和经费开出标准，扩大部门预算的试点范围；

　　5、汇总全区行政事业单位年度决算并及时上报，编制所分管单位的年度预算草案；

　　6、负责行政公检法、教科文年事业单位经费审批工作及预算追加项目的考察工作；

　　7、对行政公检法、教科文事业单位人员的出勤费、生活补贴、及其他项目核定，对电话费的管理严格按有关规定办理；

　　8、加强区级会议费的管理，严格执行“定点开会、财政审批、结算”的管理办法；

　　9、对区级政府采购有关项目进行的考察认定，并提出采购计划；

　　10、加强专项资金的跟踪问效工作，监督资金的管理使用和配套资金的到位情况；

　　11、办理福利彩票销售有关事宜；

　　12、开展深入细致的调查研究工作，撰写有一定参考价

　　值的调研材料；

预算会计工作职责9

　　关键词：组织结构预算管理业务流程作业

　　预算管理作为现代公司内部控制的重要手段之一，被广泛运用于企业管理之中，它能够使企业明确目标，合理配置现有资源，实现各部门之间的有效沟通。但是，在实际工作中我们发现有些企业的预算管理往往流于形式，很难发挥其应有的作用。通过调研发现，其中一个重要原因是没有一个符合现代管理要求的企业组织结构。

　　根据达夫特的四层次论并结合案例企业的具体情况，可以将其组织结构细化为以下四个层级：股份公司与分公司之间的组织结构、分公司内部的组织结构、部门之间的组织结构、部门内部岗位之间的组织结构等。

　　1基于股份公司视角的组织结构对预算管理的影响

　　冀中能源股份公司东庞矿，在企业集团中属股份公司的分公司，为了加强资源管理，股份公司实行了采购、销售、投资、融资、资金运营、人力资源配置等“六统一”和采购、销售、资金的“三集中”，在这种管理模式下，从经营责任划分上看，分公司属于成本、费用中心。

　　为了更好地体现“集中”管理，股份公司对产品销售与物资采购拥有最终决定权，并成立了运销部与物资部。物资部主要职责是对物资采购实行统一管理，参与对供应商的招标，为股份公司的决策提出合理化建议等。运销部的主要责任是寻找战略合作伙伴，确保与客户建立长久合作关系。

　　股份公司与分公司在预算管理中的主要矛盾集中在预算目标的制定上。股份公司财务部每年对分公司下达预算目标，分公司根据预算目标层层分解，实行控制。此种预算目标确定方法的缺陷为：

　　1.1没有正确区分可控指标与非可控指标

　　分公司确定预算目标时，常会被动地服从于股份公司的安排，造成分公司的预算目标只是股份公司整体预算目标的简单分解，很多财务指标并非是分公司的可控指标。

　　实行“六统一”和“三集中”后，由于分公司无法独立决定所需物资的采购价格，成本费用中心的可控要素是实物量、用工量等非货币性要素，通过强化管理可以实现的是产量、质量的提升与消耗量的下降等，采购、销售定价权实行公司集中管理后，由于生产要素价格的变动成为分公司实现利润的不可控因素，因此，现行的利润指标不能准确地反映分公司的管理绩效。

　　股份公司应当规范考核指标，制定内部价格和标准成本，采用“内部利润”指标对分公司的经营责任目标完成情况进行考核。另外，用定额加计划成本的办法对各基层单位进行考核，解决由于价格不可控因素造成责任与权限不匹配的问题。

　　1.2预算目标的下达偏重财务指标且目标体系较为单一

　　对于煤炭行业来说，非财务指标至关重要，尤其是涉及安全生产、职工的健康情况等不能量化的指标更应引起足够的重视。过分倚重财务指标反映了忽视了其它部门的参与的问题。财务部门应把工作重点转移至对财务指标的监控上，通过预算管理控制系统，监控超支节收情况，向上级部门及时反映预算的执行进度，对超出预算标准的情况进行分析，通过比较预算目标与实际执行结果的差异，达到严格监督、合理考评、充分激励的效果。

　　2基于分公司视角的组织结构对预算管理的影响

　　2.1职能式组织结构对预算管理的影响

　　如图1所示，职能式预算管理层级是自上而下的分解，将企业的预算目标（总成本目标）按职能范围进行分解，最终按业务活动的需要进行配置。

　　2.1.1职能式组织结构的优点

　　职能式组织结构对预算管理的优点是层级明晰，部门之间专业分工明确，分管副矿长具备专业的知识储备，对职责范围内的情况熟悉。一个主管生产的副矿长和一个分管机电设备的副矿长在各自的业务领域内进行决策，基于他们各自娴熟的管理经验，制定的决策会更加科学合理。

　　2.1.2职能式组织结构的缺点

　　①对分公司层级的影响。对分公司的影响主要体现在预算目标分解方面，在这种管理模式下各自为政的现象时常出现，内耗现象比较严重。可能致使主管生产的副矿长只关心生产，并不担心产品的库存是否饱和，是否存在严重的积压；主管销售的副矿长仅关心市场情况好的时候，需要多少产品，并不考虑生产能力是否饱和，加大任务量是否会造成安全问题。各部门之间没有充分的沟通机制往往会导致由于信息不畅而造成的资源浪费或积压。

　　②对部门之间关系的影响。对于部门之间关系的影响主要体现在预算审批环节。例如：生产部门需要一批材料，首先必须经过主管职能科室材料办公室的审核，主管副矿长从总量上控制材料预算是否超额，同时要经过总会计师的审批，总会计师从资金上提供支持。如此，一个简单的材料购买就会经过多个审批环节，企业的工作效率必然大打折扣。

　　③对于部门内部岗位职责的影响。科室对成本项目进行控制时，一般会按照成本项目的分类来进行管理，而不是按作业的实际需求，容易导致对成本的管理与实际生产经营相脱节，甚至造成部门之间岗位职责的交叉，引发部门内部矛盾。

　　3基于职能式组织结构对预算管理的`改进

　　3.1积极参与股份公司的目标制定过程

　　如图2所示。分公司应加强对预算目标制定过程的参与，变自上而下的目标分解为自下而上的合成和自上而下的目标下达，通过分公司的具体参与，总成本目标更切合生产管理实际，与生产流程联系更加紧密，为预算目标的最终落实提供保障。

　　3.2明确预算管理控制层次

　　如图3所示。首先，分公司第一层次应围绕着总成本预算目标进行定量控制，其他不具备定量控制的，应根据实际情况或依靠职业判断进行定性控制。

　　其次，依据成本项目，按照职工薪酬、原材料、低值易耗品、制造费用、管理费用等，分别进行专项控制。

　　最终通过两条线路对分公司的成本进行控制，即：一条是以成本项目为基础的专业控制，第二条是以归口管理单位为基础的部门控制。

　　3.3重新界定部门及岗位职责

　　3.3.1以业务流程为基础进行分析

　　预算管理是对重要内部控制流程的一种强化管理，是内部控制的重要手段和工具，通过改进和优化业务流程可以强化预算管理系统，旨在实现控制企业总体成本。

　　考虑流程设置的重点环节即主要作业，最终将企业的职责划分嵌入于每个作业之中，使组织职责在作业环节得以体现，即在业务的具体操作层面划分清楚，进而将整个部门的岗位职责从不同作业中抽象出来，形成部门职责。

　　3.3.2形成有效的横向沟通机制

　　虽然将总成本按成本项目进行专项分类，形成对不同成本项目的控制目标，如材料、职工薪酬、电费、管理费用、制造费用等，这样做的优点之一就是使科室更加明确其所管理的费用占该项费用的比例是多少，如果管理不当会造成怎样的后果，例如，主管主要材料的科室其所管理的主要材料占总材料成本的比例是多少，如果出现管理失误，将会导致什么样的结果。如果要想完成对材料成本的控制，会涉及多个科室，如在材料管理中会涉及管理主要材料的科室、管理辅助材料的科室等等，各个科室之间必须加强协调与沟通，才能确保对材料的控制达到预期效果。

　　3.3.3明确责、权、利的重新界定

　　在同一业务阶段，可能涉及多个职能科室相互配合，因此，明确的责、权、利对于每个职能科室都相当重要。责、权、利中，分清责任是基础，拥有与责任相匹配的权利是根本，相应的利益是保障。

　　在责任分工方面既要注意不留空白，又要尽量避免职责较差而导致推诿扯皮现象的发生，更要关注不相容职责相分离。例如，动力科是全矿用电的主要部门，那么对每个部门月末的电力统计工作就不应由其负责，对用电量的考核也不应由其负责。

　　明确各职能部门的职责范围，使之形成相互制衡、相互配合的组织机构。同时，相应的权利应赋予同等的责任，为预算激励与考核奠定基础。

　　4 总结

　　组织结构影响着预算管理的方方面面，明确了各部门的分工，恰当地界定部门职责，对于预算的执行起着决定性作用。企业应当分析其业务流程的各个环节，对其中的关键业务，制定更为详尽的作业步骤，使组织机构的设计与工作流程相契合，进而明确各个部门的职责范围，最终通过重新构建组织结构来保证预算目标的顺利完成。

　　参考文献：

　　[1]孙传英.基于公司治理与组织结构的全面预算管理[J].沿海企业与科技，20xx增刊.

　　[2]万宁.从企业全面预算管理的组织结构看企业的全面预算管理[J].交通会计，20xx（1）.

　　[3]徐虹，林钟.高信任水平、组织结构与企业内部控制制度设计研究[J].会计研究，20xx（10）.

预算会计工作职责10

　　负责区域整体费用预算的管控及分析;

　　负责促销活动方案及活动申请的审核和批复; 负责费用投入效能评估和分析;

　　负责SAP系统活动细案录入工作的追踪及沟通; 负责各市场活动批复的`下发及活动批复问题的沟通;

　　负责经营指标达成的预测和分析，并根据经营预测结果审核活动方案的落地情况;

　　负责公司促销制度的培训和沟通;

预算会计工作职责11

　　财务总监岗位职责(超声波科技公司)

　　1.负责组织公司的会计核算和成本费用控制工作。

　　2.负责主持财务报表及财务预决算的编制工作，监督各分公司的运作符合财务规范。

　　3.根据公司中、长期经营计划,组织编制公司年度综合财务计划和控制标准。

　　4.负责对工商、税务、银行等部门事物的协调处理。

　　5.负责财务部日常行政管理工作。

　　6.协助总经理制定财务规划。

　　财务总监岗位职责(电子公司)

　　1.在董事会和总经理领导下，总管公司会计、报表、预算工作。

　　2.负责制订公司利润计划、资本投资、财务规划、销售前景、开支预算或成本标准。

　　3.制定和管理税收政策方案及程序。

　　4.建立健全公司内部核算的组织、指导和数据管理体系，以及核算和财务管理的规章制度。

　　5.组织公司有关部门开展经济活动分析，组织编制公司财务计划、成本计划,努力降低成本、增收节支、提高效益。

　　6.监督公司遵守国家财经法令、纪律，以及董事会决议。

　　财务总监岗位职责(加油站)

　　1.根据公司发展战略，构建公司财务管理体系，规范和优化财务流程、财务制度，并监督落实。

　　2.根据公司年度经营计划，组织编制年度财务预算并进行月度控制和调整，负责公司年度财务决算;负责编制公司的中长期发展财务规划。

　　3.负责公司、部门和项目的会计核算，控制公司的费用支出，对资金进行合理调配;负责月度资金计划的上报审批，分析下属分公司的资金预算执行情况，监控分公司的费用支出;管理、监督和审查对销售分成及销售费用的核算与拨付工作;保证公司财务安全。

　　4.管理、监控、指导各地分公司、分支机构的财务运行。

　　5.及时向公司管理层提供财务报告、必要的财务分析和预测处理方案，准确、及时地反馈公司财务状况，为公司管理层的决策提供财务方面的支持和建议。

　　6.负责财务体系组织建设与团队管理。

　　财务总监岗位职责(科技公司)

　　1.根据公司的发展现状，全面负责管理集团及下属公司的`财务和会计核箅工作并给予财务、会计、税务咨询和指导。审核和监督所属企业的财务计划、现金流量计划报告和资金状况;并操作公司融资和有关资本运作。

　　2.审核集团公司及所属企业各项财务报表的合规性并给予业务指导，进行所属企业的财务分析、最终决策和落实工作。

　　3.就集团重大经营计划和投资项目提供财务分析并参与最终决策和落实。

　　4.对集团公司重大经营性、投资性、融资性的计划和合同以及资产重组和债务重组方案进行审核。

预算会计工作职责12

　　1、完成整个集团的预算编制，预算管控，与预算必要的`调整与差异分析;

　　2、定期组织完成公司运营分析(包含销售、研发、供应链、仓储等)，出具运营分析报告，对于业务数据分析建立有效的分析模型，以供管理层决策;

　　3、协助业务识别风险点和优化点，优化流程，促进跨部门的协作，推动问题落地;

　　4、作为预算侧key user，负责数据中台的对接和需求落地。

预算会计工作职责13

　　关键词：

　　高校内部会计控制是建立高校内部会计控制框架的指导性参照，是确保实现高校事业目标的关键因素。高校内控会计管理的模式，要以提升办学服务、增强自身竞争力为主要目标，以合理设计的组织架构为依托，以完善的管理制度为标准，以内控管理的绩效评估为基础，突出工作流程中关键控制点的监控，为反馈措施提供依据，以便合理地实施激励措施，使所有员工的目标最大效度上与组织目标保持一致，通过整合运用内控管理的各种手段，使高校内控管理效果最优化。

　　一、贯彻责任预算理念，科学谋划财务预算控制

　　预算管理是高校财务工作的一个重要组成部分，是高校为满足高校发展需要而进行的资源配置活动。目前，强化高校预算管理与监督，提高高校资金的使用效率，已成为高校预算管理工作中一项重要的任务。而编制责任预算，以各责任中心进行控制和评价预算资金的使用，对高校预算最终执行结果进行全面、客观的评价，是提高高校预算支出效率的有效方式，对高校预算管理工作的顺利进行发挥着巨大的作用。

　　1．要确定内部会计控制责任目标。预算控制是内部会计控制的一个重要方面，预算也是现代管理制度下规范责任会计的一项制度保障。预算的编制要在充分调查研究的基础上进行，大型项目的预算还要进行可行性论证。责任目标就是责任单位预定应当完成的经济任务。确定责任目标，要贯彻总体性原则，各责任单位的责任目标应与学校发展总目标一致。学校年度经济总目标就是执行年度总预算。在年度总预算审定后进行预算分配，确定各责任单位收入、费用指标即责任目标，这是各责任单位在整个学校实现经济总目标中所承担的具体任务，并作为年度控制和考核经济活动的主要依据。学校计财处将全年所有收支预算一次性地分配到各部门，细化到项目，由计财处的计划科把指标输入微机，严格实行指标控制。责任目标一经确定，就应保持其严肃性，任何部门都要努力完成责任目标任务。

　　2．要加强对责任预算执行的控制。责任预算执行过程的控制，主要包括来自上级责任中心的外部控制和责任中心的自我控制两个方面。学校对教学科研、职能管理责任中心进行控制的对象主要是责任收入和责任费用（成本）。对教学、科研责任中心，应实行“指标考核，财权下放，经费包干使用”的责任费用管理方式。对于后勤服务责任中心，可视具体情况分别采用“资产租赁”、“服务项目承包”、“专项补贴、全额承包”、“目标管理”等责任费用（成本）控制方式。各级责任中心应建立经常性的检查制度及定期的评估制度，采用量化指标对其职责的履行、工作任务的完成、经济目标的实现、经费预算的执行等加以检查和督导，及时修正责任预算执行过程中出现的偏差。通过定期检查，及时发现预算执行过程中的差距和问题，为绩效考评提供依据。

　　3．要构建合理的.控制制度体系。制度控制是指在业务处理过程中，把高校管理要求、注意事项以及流程等，制成书面文件、规章制度，下发给各级工作人员，或者悬挂在办公室等公众场合。其作用是明示相关人员，要求其按制度去执行，从而使制度的执行“有据可查、有据可依”。如高校的各种管理规章制度、流程图等。把高校各种制度和组织机构建立的原则与方法，贯穿到各种管理制度、岗位责任制度、管理报告制度、内部审计制度、内部稽核制度、电子监控制度、电脑化管理制度，以及各种组织机构中去，就形成一个完整的高校内部控制体系，即内部控制制度。凡是已经确定下来的规定、流程等必须以文件形式确定发文，对文件进行编号，要有充分的文件制度体现高校日常经营活动。

　　二、完善绩效评价体系，严格执行有关问责制度

　　对代理人实施有效的激励机制，必须建立在对代理人绩效进行有效考核或评估的基础上。没有有效的绩效考核，激励就失去了衡量的标准，也就无从谈起。绩效是指既定目标的实现程度以及取得相应结果的有效性和效率。对政府公共支出进行绩效考核。高等学校财务绩效考核，是指将高等学校在一定时期内的经费支出与其所取得的绩效目标、效果等进行的综合性考核与评价。加强考核结果的应用。绩效考核是实施激励的基础。但考核本身不是目的，而是为了完善高等学校财务治理体系，建立科学的激励约束机制，提高高等学校经费使用效益。要将考核结果与相关代理人的晋升、薪酬、声誉等激励措施挂钩，奖罚分明。从政府层面来说，还要研究绩效拨款机制，引导高等学校办学行为。

　　1．要确定绩效目标。发展规划的目的是描述宏观发展框架内所有事件或情况的逻辑顺序，提出总括性的指导思想，为本部门绩效目标的确定提供重要依据。对于高校来说，其使命是特别的、多元的，高校作为人才培养机构，它的战略使命可以从其职责和义务中得出。具有培养高级专门人才的职能、发展科学的职能和直接为社会服务的职能。可以看出，高校的战略使命也应该包括这三部分。明确了高校的战略使命，我们就可以把握高校的工作重点，财务方面、顾客方面、内部管理流程方面和学习和成长四个方面指标的设计都应该围绕着这两项主要使命进行。

　　2．要形成关键绩效指标。发展规划描述完成以后，要对绩效任务进行分解，即形成关键绩效指标。现以我校为例，说明如何使用层次分析法进行绩效的综合评价。评价教学（系部）的绩效工作的指标体系包括教学工作指标、科研工作指标、学生工作指标等三类一级指标。一级指标可以分为师资队伍建设、学科建设规划、教学成果等15项二级指标，然后继续细分为教师结构比、生师比、专业教学计划完善程度等37项三级指标。这37项三级指标就从各个角度、各个层面上反映和评价了学校教学院（系）的绩效工作。然后对各项指标赋予权重，从而实现绩效评价工作。

　　3．要建立严明的问责制度。问责包括“有错行为”和“无为行为”两种。“有错行为”是指违反有关法律、法规、政策、纪律和学校制度、规定及程序行使职权，造成工作损失，损害学校利益或损害师生合法权益，造成不良影响和后果的行为。“无为行为”是指不履行或不及时、有效地履行岗位职责，导致工作延误、效率低下的行为或因主观努力不够，工作能力与所负责任不相适应，导致工作效率低、工作质量差、任务完不成的一种工作状况。问责制度的建立就是要让管理者意识到自身角色的特殊性，达到警醒自己、规范自己行为的目的。建立问责制度是回应时代要求和保障公众参与公共管理的必然选择，关系到委托-代理关系的存续，问责制度要从规范权力授予机制、确定问责标准、建立监督机制等方面构建。

　　三、把握高校运行特点，规范建立高校治理结构

　　在市场经济下，把我国高校视为经济组织，明晰其产权，进而实现投资主体多元化，必然产生建立高校治理结构改革的要求。在外部治理结构方面，应重新认识和建立政府与高校之间的关系，使高校成为一个独立的法人实体，享有更大的独立自主办学的权力；在内部治理结构方面，应体现高校内部各个不同利益群体之间、高校与社会之间的权利配置以及他们之间的作用关系。在产权结构多元化的高校，可采用类企业治理结构，由股东会、董事会、监事会、校长构成，实行董事会领导的校长负责制。

　　1．要建立既体现政府利益，又体现校内各相关利益者利益的高等学校管理委员会（或称为董事会）。管理委员会成员包括政府部门代表、学校教职员工代表、学生代表、金融机构代表、校友代表、社会知名人士、党组织任命的党委书记、政府任命的校长以及其他具有相对稳定利益的利益相关者代表。为了体现党对高等学校的领导，落实党委领导下的校长负责制，由党委书记任管理委员会主任。管理委员会主要负责研究制定学校的宏观发展战略，研究确定学校统一的财务政策，审议学校年度预、决算报告，决定具有全局性的重大筹资、投资、支出事项，监督和控制学校的运作绩效，监督校长受托责任的完成情况等。在高等学校管理委员会中，应按照政府资金资助力度的份额，切实强化政府部门代表的议事权限。

　　2．要建立规范的高校内部财经委员会。财经委员会由校长、副校长、教职工代表、学生代表、有关职能部门、教学院系负责人组成，在校长的领导下，具体负责领导学校内部财经事务管理工作，提出学校年度预、决算报告，执行由管理委员会决定的学校年度预算，在预算内提出或审议重大资金调度、安排等。

　　3．要建立健全的高校内部经济责任制度。高等学校建立健全内部经济责任制度，是严格财务管理、避免财务工作出现失误的有效途径之一。其核心是将权利和义务相结合，使各相关责任人员在财务活动中既要按规定行使权利，又要按规定履行责任。校（院）长作为高等学校的法人代表，对学校的财务管理工作负有第一责任。要按照“统一领导，分级管理”的原则，按校内管理层次建立健全各级经济责任制。一级管好一级，一级带动一级，一直抓到每一个基层经济单位。要将高等学校财经工作宏观政策制定权、调整权、重大事项决定权、日常预算管理与调整权、日常会计核算与信息资料管理权、国有资产管理与处置权等财务管理权利，在校务管理委员会、校长、财经委员会、总会计师或主管财务副校长、财务处长、二级单位财务负责人和基层财务人员等之间进行配置，并赋予明确的管理责任，一旦违反，必须严肃追究。

　　4．要建立授权审批制度和职责划分制度。对学校内部职能部门或与经济活动有关人员处理经济业务的范围、权限、程序、责任等的控制。对于学校日常经费支出审批进行一般授权，对于一些具有特殊性或全局性的重大支出项目要进行特别授权。对学校组织机构设置、职务分工的合理性和有效性进行控制。一是应对不相容职务进行分离，如审批岗位与执行岗位分开，执行岗位与记录岗位分开，执行岗位与复核、审计岗位分开等；二是对于学校根据经济活动需要而设置的部门和机构，其职责权限应相互控制、相互监督。

　　绩效评价是现代企业制度的核心，良好的绩效评价是提高高校管理效率的必要条件。没有有效的绩效评价，内部会计控制就失去了衡量的标准。以绩效为出发点的内部会计控制体系是提高高校管理水平、达到资金投入的效益性效率性的有效途径。将内部会计控制置于绩效评价的微观环境之中，探讨在绩效评价下构建会计控制系统也成为内部会计控制发展的必然。

　　参考文献：

　　[1]吴水彭,陈汉文,邵贤弟.企业内部控制理论的发展与启示[J]，会计研究，20xx（4）8.

　　[2]阎达五,杨有红.内部控制框架的构建[J]，会计研究，20xx（2）.

　　[3]张先治等.内部管理控制论[M]北京:中国财政经济出版社，20xx.