黄光裕可谓是一个善于借助媒体造势的高手，让媒体为国美做了很多免费广告。他解释，国美的胜利首先是"媒体开道，国美的造势宣传，不仅是用于一城一地的进攻，而且还用于国美战略和国美模式的‘普及性教育’，竞争搏杀过程中的强势攻击和出奇制胜，接下来自然就是正式攻城之战了"。下面是小编为大家推荐的黄光裕的语录38条,供各位参考。
1、达到小目的就知足的，那肯定不会有、大发展。
2、地产不过是多了一道生产的程序而已，需要买地和盖楼。
3、一个真正的商人，资金积累肯定不是最重要的，最重要的是要懂得居安思危。
4、企业是否有发展前景，主要看经营者有没有长期的运营机制，有没有一个长远的目标并且不断地朝着这一方向去努力。只有设立长远目标，才能在做事业的关键时刻，想到未来可能会发生的危机，进而衡量取舍，保证企业稳定地向前发展。正因为如此，国美才没有像众多的企业一样"开始势头很猛但后来败的败、沉寂下来的沉寂下来"。
5、你不要急于求成，只有认真地去做。
6、从根本上说，国美电器能有后来的巨大成功，与黄光裕当初选择这样的"事业模板"是密不可分的，甚至可以说其作用是决定性的。国美正是在具有鲜明特色的国美家电零售连锁店模式，一步一步地发展起来了。连锁模式的导入，提升了国美发展的速度，培养了国美的核心竞争力：而国美的发展速度与核心竞争力的提升，又促进了其连锁模式的不断完善。黄光裕也颇引以为豪，"‘国美’之所以能取得成功，关键就在于独具特色的运作模式，这一‘人无我有’的方式使我们始终能在竞争中立于不败之地。"
7、坚持只做零售，不做中间商，走薄利多销的道路。
8、做商业有个最基本的东西，价格要好，商品质量要好，服务要好，信誉要好，宣传是辅助。
9、你定1000块钱。可能只能卖10台产品。你定990元，虽然少挣消费者10块钱，但不可小看这10块钱，它是一个心理杠杆。因为这10块钱可以引发很多东西。你给客户让利了，1000块钱的产品，10块钱是10%，是不得了的一笔账。原来你可能挣3%，你现在少挣10%，但你销量上去了，你可能会卖出20台产品，甚至更多，你得到了2倍以上的销售额，实际上你挣到的是4%。那么你就制约了对手。
10、广告这个东西很厉害，我们想说的话，想做的推销，站在大街上一喊，也就那么几十个、上百个人知道，而且还嘁得累人，而如果我们做广告，只要往报纸上一登，当天就会有千千万万个人知道。
11、我是做买卖的，我们算了一笔账，接受媒体的采访可以提高企业知名度，是为企业做免费宣传。别人做宣传打广告是要花很多钱的，我们免费，这很划得来。好多员工也替我算了这笔账，觉得赚。
12、越是家里人，我会越了解他，自然会找一个能力范围所及的工作岗位给他。不能因为他是家里人，就逢人高三等，在公司里什么人部一样，善于摆正各种关系是最关键的，我不会拿企业的生命开玩笑。
13、岗位传、帮、带，主要是针对新进公司的大学生。
14、激励体的目的主要是让员工感觉到自身的重要性。黄光裕提出的"挽留政策"在国美内部强化了"只要是优秀人才就大力挽留"的意识，同时也加强了人文关怀。国美相继建立了"不能流失人员名单"、"高管沙龙"、"员工发展沙龙"等管理措施，定期举办"员工生日会"、"员工年会"等，使国美保持着浓浓的人情味。
15、我们要把人才用在最合适的岗位上。其次，不好的人也总是要被淘汰的。
16、黄光裕的管理方法也就是目前企业界流行的"岗位轮换管理"，所以，国美的高层人事变动较一直比较频繁，几乎每半年就要进行一次机构调整。对此他解释，调整也是国美增强竞争力的重要方式之一。首先可以有效提升人力资源的质量，"打通"管理变革的阻滞淤塞，为战略性的人力资源规划进行前瞻性准备；其次，岗位轮换管理的还可以尽可能地培养全面型、复合型的人才。
17、中国的很多企业存在一个通病是：执行力比较差。黄光裕认为，在中国，有些人做企业心态不是很好。大部分人比较聪明，也有自己的一套模式，但他忽略了企业这一个平台，忽略了企业的整体性，所以融入企业的时间比较长。所以，员工要想快速融人一个企业，首先要做的就是不打折扣地执行上级的命令。强大的执行力正是国美连锁模式得以成功的一个非常重要的因素，可以快速地将店面加以复制。
18、利用制度进行管理，是目前很多企业提倡的一种现代企业管理观念。企业有严格的制度，我觉得这是能够保证企业高速发展的平台，使员工能有一个好的工作环境、好的发展环境。只有这样，企业才能够做大、做强。国美努力的目标是，一定要让企业靠制度、靠机构管理，这样的企业才是一个社会化的企业。
19、我们的制度很多，这点不假。就执行力而言，国美是一个强势管理的企业，从这点来说，有些人认为企业管理得很好，执行力很强。
20、传统的电器分销渠道的基本结构为：厂家——代理商——批发商——零售商——消费者。从厂家到下面每一级批发商，都会在给自己留下一定利润空间的前提下，不断地在进价的基础上加价。有时候中间代理商，少则三级，多则四级以上，所以，商品到了消费者手中，价格便会提高很多。
21、与厂家直接交易，国美的商品成本降低了很多，消费者在国美店内的家电售价比其他零售商普遍便宜了几十元、几百元，甚至上千元。较大的价格优势使得国美的家电卖得又多又快。如此一来，形成良性循环，国美既赢得了资金又赢得了顾客。包销制的实行，以及国美规模的不断扩大，进一步增加了国美的分销能力，越发成为厂家求之不得的销售渠道，国美与上游厂家之间直接合作的力度因此也越来越大。适者生存，随着国美销售渠道的日益强大，那些无竞争力的渠道也逐步被淘汰出局。
22、战略联盟，是消费者、经销商、供应商三者共同的利益链条，只有三者的关系和谐了，才能实现多赢。
23、黄光裕解释，"只要厂商携手，合理分工，我们有很多赢利空间可以得到挖掘。比如，厂商信息化的对接，共建大物流基地，差异化的产品开发和差异化的服务等。这些环节的有效梳理和整合，供应链效率和产品周转速度加快，将给整个供应链创造出至少2%的纯利率空间。这也是解决目前厂商矛盾的最有效的根本措施。中国家电产业的利润应通过节约、创新、效率提升、差异化、精细化管理来实现。"
24、每个人的目标不同，有的人可能创业的时候是为了挣钱，有的人可能就是为了做一番事业，并尽可能做大。
25、比尔·盖茨他们已经是积累了很多的财富，多到花不完，我还处于不够花的阶段，积累的阶段。
26、那么多少钱才够花？黄光裕认为钱越多越好："这些钱如果用来满足自己的生活，或者享受，就太多了些。我觉得只要是稍微有点钱的人，生活条件就可以得到改善。我也算略微有点事业了，应该说是达到改善这个目标了。但是如果从经营的角度、从投资的角度去考虑，这些钱还远远不够。"
27、黄光裕认为社会责任表现要非常具体：回报社会是国美的责任，是国美永远的奋斗目标。国美初期主要是为了谋生。现在企业逐步壮大，有了这个基础，有了这个平台，我感觉到这个责任变得越来越具体。企业的责任最重要的就是让员工在企业的平台上有更多的发展，实现个人的自身价值。同时在企业发展过程中为社会创造更多的财富，为国家创造更多的税收，为社会解决更多的就业问题，为行业培养更多的人才。
28、这次不同，这次必须卖国内的，国内家电需要我们扶持。就算是为了咱们中国人，我们也有义务这么做。
29、国际化经营这一课题对中国企业来讲，黄光裕总结出两个方面的含义，一是对于那些在中国市场已经得到了发展和壮大、准备进入国际市场的企业来说，更需要充分扩展自己的实力，面对国际市场上新的挑战和新的竞争，从容应对。二是在中国市场不断开放的形势下，在本土的中国企业也不可避免地要面临国际市场竞争的压力。因此，国美电器将在塑造品牌美誉度、培育顾客忠诚度上下功夫。并制定出品牌建设规划：争取成为成本控制专家、供应链管理专家、服务专家和消费行家，以谦虚的行业领导者姿态最终发展成为全球顶尖的家电零售连锁企业。
30、每个行业不可能天天好，也不可能天天不好，你来回跳就是个投机者，因为你没有把它作为自己的事业来做。
31、短期的投机不是我的目的，如果那样我也不会投房地产。我看中的还是长期稳定的发展空间。
32、对房地产产业，黄光裕不太认同对短期内牟取暴利的经营手法，这不同于许多主要依靠银行贷款的房地产开发商。他的口号就是"用做家电的模式做房地产"。在房地产的运作过程中，更注重品牌的建设。
33、这六家店在整个北京形成了一个辐射圈，形成了以前门为中心的一个战场布局、一张网。
34、市场有没有饱和可能是我们五年后最关心的问题。站在国美的角度，我们没有达到目标，饱和度还没够，国美必须要扩张，这是市场给我们的机会。
35、站在行业末来的健康和可持续发展的角度，改善厂商合作关系，在充分满足消费者对所选购商品的性价比最优的前提下，提高供应链的效率，减少重复投入的资源浪费，使整个产业能够有较好的赢利空间。因为只有有效的、合理的赢利能力，产业才能够健康地发展。
36、我惟一的爱好就是工作。
37、黄光裕将企业的发展归功于团队的成功。他曾说："在国美的发展中，我认为十年前我的力量占90%。这十年来，我的力量在公司发展的因素中只有10010.我们的发展更重要的是团队的力量，企业做大了，已不是靠一个人或只靠人与人的制约就能发展的，我们这几年更多的是通过可靠机制来促进发展。"这或许正是国美一路风雨无阻地发展的原因。
38、失败是常有的事情，经常发生。有一句话叫"失败乃成功之母"，其实，这话不对，这个世界，每个人都失败过，几乎天天都会有人失败，但是，这么多人都在失败，为什么就没有多少人成功呢？主要是因为，他们没有对失败进行总结。因此，失败不是成功之母，总结失败才是成功之母。
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