比尔·盖茨有句名言："微软离破产永远只有18个月。"黄光裕认为这句话同样适用于国美电器，从某种程度来说，正是这种居安思危的心态，促使黄光裕的事业越做越大。下面是小编搜索整理的黄光裕的语录35句,一起来看一下吧。
1、达到小目的就知足的，那肯定不会有、大发展。
2、地产不过是多了一道生产的程序而已，需要买地和盖楼。
3、黄光裕在他的产业体系中设定了四个行业，目前已有三个，第一个是家电零售，第二个是房地产，第三个是资本运营。他正在寻觅第四个。但是，他认为要找的这个行业，一定是具有"互动、互补、互助"关系的，几大产业既能够互相独立生存，同时又能实现产业内的良性循环。一定要满足这个前提，什么时候找到什么时候上，找不到就永远不上。
4、速度就是生命，速度里面有黄金。
5、一个真正的商人，资金积累肯定不是最重要的，最重要的是要懂得居安思危。
6、做商业有个最基本的东西，价格要好，商品质量要好，服务要好，信誉要好，宣传是辅助。
7、黄光裕认为，经营好一个企业，进行成功的商业活动，合理的价格、优质的服务、良好的信誉、广泛的宣传是不可或缺的五个要素。而"价格"是五个要素中最关键的因素。他曾说，"定价是最关键的，因为与老百姓最直接相关的东西就是价格。"
8、在竞争激烈的环境下，服务不会成为竞争的最后一张王牌，但是它将是竞争中缺一不可的因素。
9、"服务争先"是国美创造差异化竞争优势、提高顾客品牌忠诚度的重要手段之一。黄光裕解释国美的"服务"应表现在两个方面：精益求精和专业。在激烈的市场竞争中，只有精才能生存。在服务中充分体现专业化的到位和产品的丰富。
10、这些年来国美和鹏润的发展很快，但如何驾驭好一个高速扩张的企业，我们一直在探讨：人才方面我们虽然很注重自身培养，但人才资源依然很缺乏，尤其是具有经营意识的专业人才少，具有综合知识量的产业人才更少。
11、国美重视培养自己的人才，"蓄水池工程"正是为了这一需要，为了增强企业的核心竞争力。计划从国内重点大学选择优秀应届本科毕业生，加以重点培养。接受训练的员工必须从门店销售人员开始实习，通过在门店、分部、总部职能部门岗位的培养，逐步掌握丰富的专业知识和管理技能，熟悉公司组织结构和业务模式，逐步向高层管理发展。
12、岗位传、帮、带，主要是针对新进公司的大学生。
13、对一个管理者来讲，企业管理体系、激励体系和总体发展规划是留住人的三大因素。哪种手法最好、哪一种最适合，在不同阶段有不一样的选择，我们近期也在考虑高管股权激励的计划。
14、激励体的目的主要是让员工感觉到自身的重要性。黄光裕提出的"挽留政策"在国美内部强化了"只要是优秀人才就大力挽留"的意识，同时也加强了人文关怀。国美相继建立了"不能流失人员名单"、"高管沙龙"、"员工发展沙龙"等管理措施，定期举办"员工生日会"、"员工年会"等，使国美保持着浓浓的人情味。
15、在我看来，家族企业并不是一定不好，或者社会化企业一定就好，最重要的是模式是否适合企业，对事物的定位是否清晰、合理，这才是成就事业的基础。
16、利用制度进行管理，是目前很多企业提倡的一种现代企业管理观念。企业有严格的制度，我觉得这是能够保证企业高速发展的平台，使员工能有一个好的工作环境、好的发展环境。只有这样，企业才能够做大、做强。国美努力的目标是，一定要让企业靠制度、靠机构管理，这样的企业才是一个社会化的企业。
17、公司在不同的发展阶段需要有不同的管理方案。只要有调整的必要性，就会马上调整，找出最佳方案。以后如果需要，我还会继续调整。
18、一旦你掌握了所有的必要信息，你就会真正地胸有成竹，你才有可能运筹帷幄，决胜千里。
19、为了使消费者在国美享受到最低的价格，国美在行业里最早采用连锁经营的模式，达到一定规模之后，所带来的好处就是摊薄了经营费用，能够向顾客进一步提供更低价格的产品，以及向厂家提供直供的模式降低中间运营成本。
20、收厂家的"进场费"，一方面是给厂家减少压力，另一方面店面资源是惟一的。好的店面好的销售集团可产生好的销售量，好的位置不可再生。
21、国美将协调联盟伙伴（合作厂家）之间的发展战略，积极推动与联盟伙伴之间的战略协作和信息共享，并建立高管定期会晤机制，对于联盟组织进行战略性联合管理，最终达成协作共赢的目标。
22、黄光裕解释，"只要厂商携手，合理分工，我们有很多赢利空间可以得到挖掘。比如，厂商信息化的对接，共建大物流基地，差异化的产品开发和差异化的服务等。这些环节的有效梳理和整合，供应链效率和产品周转速度加快，将给整个供应链创造出至少2%的纯利率空间。这也是解决目前厂商矛盾的最有效的根本措施。中国家电产业的利润应通过节约、创新、效率提升、差异化、精细化管理来实现。"
23、我不是为了胡润而存在的。我从末计算过自己的身价—一觉得算这个没什么意义。
24、如果社会认为这是一种事业，而且比较有意义，那你就去干吧。黄光裕自我评价没什么特别喜欢的，也没有什么特别不喜欢的，没有三天看不见就不行的。他觉得他所做的事，对路了，从商人的角度讲，市场需要了，从做人的角度讲，社会接受了，往往你就错不到哪去，这就行了。
25、这次不同，这次必须卖国内的，国内家电需要我们扶持。就算是为了咱们中国人，我们也有义务这么做。
26、1996年，中国家电企业就掀起了一次战况惨烈的竞争，国产品牌销售形势很严峻。黄光裕也积极投身于这次国产家电的"卫国战争"。一些销售人员担心地问他："老板，国产家电恐怕不好卖啊！我们一直都是做国外的啊！"而他觉得一个企业家，除了挣钱之外，身上还应该背负某种更神圣的东西——民族责任感。
27、海外家电零售企业的到来，会引发新的竞争格局的出现。黄光裕坚信自己的模式可以经得住考验，同时他认为，对于中国企业而言，要想在激烈的国际市场竞争中立于不败之地，就必须对国内市场以及消费者进行深入的了解，并结合先进的国际经验来塑造具有中国特色的经营和服务理念。
28、优秀的品牌是企业能够超越地理界限和达到国际化经营的必要条件之一。
29、在公众眼里，"投机"是一种"急功近利"的做法。但黄光裕对于投机这种行为却有着与众不同的看法，他说他并不抵触投机：投机不是说可以作为经营之道，或者是可以作为事业去做。投机就是说有机会，有时候是环境给你的机会，有时候是你去创造这么一个机会。问题是怎么去创业，这个事业怎么能把它做一辈子，让企业可持续发展，这是个问题。
30、天时、地利、人和都要具备，不具备的话不容易成功。作为一个企业来讲要有一个顺序，先做哪个后做哪个。黄光裕觉得最重要的是不要因为自己是投资家，不要因为自己的喜好，或者自己的面子，或者是为了展示自己的才能去做决策。要有风险意识，风险是不能排除的。自身有没有规避风险的能力，财力是不是具备，人才是不是具备，政策是不是具备，都很重要。
31、对房地产产业，黄光裕不太认同对短期内牟取暴利的经营手法，这不同于许多主要依靠银行贷款的房地产开发商。他的口号就是"用做家电的模式做房地产"。在房地产的运作过程中，更注重品牌的建设。
32、站在行业末来的健康和可持续发展的角度，改善厂商合作关系，在充分满足消费者对所选购商品的性价比最优的前提下，提高供应链的效率，减少重复投入的资源浪费，使整个产业能够有较好的赢利空间。因为只有有效的、合理的赢利能力，产业才能够健康地发展。
33、我惟一的爱好就是工作。
34、我学习的方式是一个人向几百号人、上千号入学，我每天见到朋友都从他们身上学东西，你说我从哪里学得多？
35、这是黄光裕自我总结出的成功秘诀：敢想，就是要树立目标。一个人要想做出点成绩，必须要有理想，要有宽阔的视野和远见。没有远大理想的人一生将一事无成；敢做，就是要能将想法付诸实际，取得实效；坚持，就是要持之以恒。只有坚持才能捕捉到机会。
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